株式会社ウィルミナは、「令和7年度 東京都女性活躍推進大賞」事業者部門において「優秀賞」を受賞し、1月28日（水）には東京都庁にて贈呈式が行われました。女性の活躍推進に取り組む企業や団体および個人に贈られる同賞で評価を得たのは、女性管理職比率53.8%（2024年）を実現したことでした。そして現在もウィルミナでは若手の女性リーダーが活躍しています。産休・育休から復帰した後のキャリアアップや、一般職から総合職への転身ーー。3月8日の国際女性デーに寄せて、ユニークな背景を持つ2人の女性社員にそれぞれのストーリーを聞いてみました。

CASE1：産休・育休を乗り越えた初の女性管理職【辻村彩理】

――辻村さんはウィルミナに転職してから、産休・育休を取得し、復帰後に管理職に就きましたが、これはウィルミナでは初の事例でしたね。

辻村：
私は、キャリアをあきらめたくないからウィルミナに転職してきました。2019年に行政対応の専門家として入社し、ずっとその領域でキャリアを重ねています。2022年9月から産休・育休に入って、2023年11月に復帰。1年2ヶ月のブランクがありましたが、会社の制度をフル活用して業務にあたり、2025年7月に管理職になりました。派遣社員の方の比率が高い部署ではありますが、9名のマネジメントをしており、男性1名、女性8名です。

――2022年1月、現オフィス（新宿区飯田橋）への移転を境にさまざまな企業文化のアップデートが始まりましたが、辻村さんも新制度を活用できたことが大きかったのでしょうか。

辻村：
前職は、出産したら仕事が続けられないという感じでした。出産・育児というライフステージの変化を今迎えていますが、フレックス制度とテレワーク制度は、やはり助かりますね。それらの制度があるのとないのとでは本当に違います。

ウィルミナには時短制度もありますが、会社からは「フレックス制度を活用したほうが融通が利いて、時間調整しやすいんじゃない」と言ってもらい、キャリアもあきらめることなく働くことができています。自分の業務を他の方にお願いするということがないと、精神的な疲労感が違います。「またかよ」とか思われちゃっても嫌ですし。

引っ越しをしてフリーアドレス導入や共有スペースが刷新され、部署への入電もスマホアプリで応答できるようになりましたよね。以前は固定席で、電話も固定器1人1台が「当たり前」。「自席にいないといけない」と思っていたのですが、その思い込みがなくなったので、例えば自分の業務に没頭したいときは集中スペースに移動して仕事するなど、パフォーマンスをあげる働き方ができるようになったと思います。

――ライフステージの変化は、女性の働き方に大きく影響しますよね。

辻村：
社内においても、キャリアを継続することに関する不安を抱えている女性はいまだにいます。今後ライフステージの変化が起きる可能性があることを考えると、キャリアアップを目指すのは無理かもしれないと。

不安を感じる方たちには、やっぱり対話を重ねるとか、社内の意識改革もまだもっと必要かな。無意識の偏見があることに気づき、それを乗り越えられるようにしてあげたいですね。管理職は今、月に1回、思考やコーチングスキルアップデートのための研修を受けていますが、現場視点での研修に流用して開催する、その上で上司との対話、上司以外の人との対話をするとよさそうだなと思っています。

CASE2：一般職のアシスタントから総合職の課長に【黒田未来】

――黒田さんは、ウィルミナの旧社名時代（株式会社ウィルミナは2022年9月に社名変更）に一般職として入社されましたよね。

黒田：
私は、2010年に新卒で入社し、法務・リスク管理部門に5年間在籍、その後は営業部門に異動し、実績のとりまとめや予実管理の業務にあたっていました。2022年4月に現在のサプライチェーン・マネジメント部に異動し、現在まで業務にあたっています。入社時はいわゆる一般職でしたが、2020年に総合職になり、2022年7月に管理職になりました。現在は10名のマネジメントをしていて、男性2名、女性8名です。

私が入社したのは総合商社の子会社だった時期で、新卒採用は原則なかったため、初の新卒採用でした。入社前にキャリアの意向を確認されることはなかったですね。今考えると、新卒で女の子だし、とりあえずアシスタントから、となったのかもしれないです。

自分でも明確な意思がなく働きはじめましたが、営業部門に異動した際に出会った上司が、アシスタントの私にキャリアをどうしていきたいのか尋ねてくれて。アシスタント職群は成果や能力は関係なく、給与の上限が決まっていたんですよ。上司との対話を通じて「総合職になってもっと頑張りたい」という自分の気持ちに向き合うことができたし、上司と一緒にキャリアをどう築いていくかを考え、目標を立てて業務を担うことができました。

――企業文化のアップデートの過程で、ご自身の中でどのような意識変革があったのでしょうか。

黒田：
紙文化から脱却し、DX化を進めたことは、思い込みの排除につながったと思います。今までの「当たり前なやり方」を「それって本当に正しいの？」と振り返ることは大切だという気づきがありました。私の部署は、発注書、発注書、出荷指示書など、本当に紙が多かったので。

「従来どおりのやり方に合わないから、事業側のニーズに応えられない」ではなく、「どうやったら応えることができるのか」という視点を見せ続けることで、チームもその視点を持つようになってきたと思います。EC事業の拡大に伴い、出荷までのプロセスや出荷方法も、卸事業がメインだった以前とは大きく変化しています。受け身ではなく、自分たちから事業側と会話しにいき、ニーズに応えられる方法を考えてくれるようになったり。

――管理職としてどういったチームマネジメントを心がけていますか？

黒田：
ウィルミナは中小企業ではあるものの、約500SKUもの商品、容器も含めると約900SKUが常に回転しています。サプライチェーン・マネジメント部は、商品・資材の発注・出荷管理を行う重要な業務のため、ミスを発生させたくないと思ってのことか、「上司の言葉が正解」という空気をつくってしまうほど、強い指示命令型のマネジメントがされてきた部署でした。

そのため、自分から動くということがなく、同じチームでも、自分の業務以外のことはわからない、というような状態が当たり前になっていて。誰かが休むと、わかりません、となっちゃうので、「それってダメじゃない？同じチームとしてダメじゃない？」という話になり。チーム内でフォローしあえる体制に変更して、お互い信頼をし、安心して休むときは休み、稼働したらパフォーマンスをちゃんと発揮できるような環境にできたかなと思います。

女性が晴れやかに生きていける社会を実現するために、変革を止めない。

2026年1月に行った社内アンケートでは、ウィルミナになったこの3年間で「企業文化が非常に変化した」との回答が全体の8割を占めました。また、9割の社員が「変革がおきてよかった」とも回答しています。

1984年に創業し、かつては役職者のほぼ全員が男性といったジェンダーバランスの偏った企業風土でした。そこから制度と文化の両面でアップデートをはかり、ジェンダーに関わらず一人ひとりが実力を発揮できる評価制度を整備し、多様な働き方を支援する仕組みづくりなどさまざまな改革を実施してきました。その結果、女性管理職が半数を超えるまでになったものの、私たちウィルミナの取り組みはまだはじまりにすぎません。

激動の時代にあって社会は驚くほどの速さで変化し、そのたびに女性を取り巻く新たな課題が浮上します。これからもWell-Being & Beauty Company として、この社会を生きるあらゆる女性たちが自分らしく晴れやかに生きていけるよう、社内・社外に関わらず取り組んでまいります。

※PR TIMES STORY：「女性だから」の思い込みを壊したら、女性リーダーが育った──旧来型企業文化をアップデートしたウィルミナの事例から一部抜粋